医药新时期，医药营销新战略有哪些？战略是医药招商企业长久立足之根本，很多领导经常把“战略”二字挂在嘴上，但不是所有人都知道战略的核心。医药招商企业什么都想要，那就是战略不清。
药企连战略都没厘清 谈何提升销量
战略原本来自军事概念。如果一方兵力占绝对优势，打仗时一拥而上，不需要战略。更多时候，兵力相当或占劣势，战略和战术都同等重要。战略是有限的兵力怎么使用，战术是打仗的具体战法。
医药营销战略地图
制定医药营销战略思路架构，笔者推荐罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的战略地图。战略地图医药营销版说明如下：
1.医药销售增长目标。5～10年的销售目标、投入资源和利润目标。这对医药招商企业高管不是问题，难点在目标细化和找到达成目标的依据。
2.医药市场产品分析。基于对市场的分析，把销售目标细化到产品和疾病，对目标市场的关键客户群进行需求洞察。国内医药招商企业制定战略普遍缺乏对客户需求的研究，认为这是战术层面的事情，是市场部的事情。当然，目标医生的个性化需求属于战术层面。医疗、医药所有相关政府部门也是医药招商企业的关键客户群之一，对他们需求的整体洞察，还有核心适应症的诊疗需求，这是战略层面，是战略制定的基本依据之一。
3.模式架构选择。这是最容易出问题的环节。先说模式选择：做着招商，感觉代理商和终端医院不好管控，又想做直营;做着直营，觉得市场投入太大，不合规风险太大，又想做招商。有的医药招商企业干脆“招商+直营”，但长期的学术推广策略和市场培育就有困惑。
再说组织架构：当前是区域化管理架构，感觉产品线缺少管理，改成事业部制;当前是事业部架构，感觉区域管理和资源整合有问题，改成区域管理架构。有的医药招商企业干脆采取纵横架构，区域横向管理和事业部垂直管理。问题来了：如果区域和事业部意见不统一，一线管理听谁的?谁为业绩结果负责?最可怕的是变来变去，每一次变化都伤筋动骨。
营销模式也好，组织架构也好，都不尽完美，模式和架构要基于市场和产品分析，做出舍与得的选择，一旦选择，就不要轻易改变，除非外部环境和战略发生了变化。
4.营销组织发展。很多管理者喜欢把“学习型组织”挂在嘴上，遗憾的是，这在当今社会尤其艰难，到处是急功近利，到处是模仿抄袭，到处是走捷径，创建学习组织几乎是一个不可能完成的任务。
尽管如此，战略上还是要有组织发展和成长的内容。笔者建议：研究最优实践(不只是分享成功经验)，优化战术方法，提升管理技能，最终要看到组织成员的行为改变(不只是观念改变)。